學(xué)術(shù)園地

在管理學(xué)的研究文獻(xiàn)中，一直以來都有一個關(guān)注點，即到底什么是“卓越的公司”?很多管理大師，包括巴納德、西蒙、德魯克，以及彼得斯、沃特曼和柯林斯等都對這一問題進(jìn)行過研究。所有的研究者都試圖從最好的公司的實踐中提煉出卓越公司的特征。應(yīng)當(dāng)說，在所有的著作中，彼得斯和沃特曼(Peters&Waterman)的《追求卓越》(In Search of Excellence，1982)一書引起的關(guān)注最為廣泛。因為此書一出版就引發(fā)了人們對何謂卓越的廣泛的研究興趣，不僅專家學(xué)者研究，而且企業(yè)家、咨詢師，甚至新聞記者都開始關(guān)注。但是不幸的是，幾乎所有的研究結(jié)果都是讓人失望的(P a s c a1 e1990)。例如，被彼得斯和沃特曼確認(rèn)為卓越公司的43家企業(yè)，5年之后只有14家保持卓越，8年之后則減至6家。而且，其中為數(shù)不少的公司事實上已經(jīng)灰飛煙滅了。同樣，英國銷售最好的管理類雜志《今日管理》(ManagementToday)每年都要評出英國最好的公司。從1979至1989年，該雜志共評出了11家頂級公司，但是遺憾的是，到1990年，只有5家公司依然存活，另外6家公司有的破產(chǎn)，有的被收購。5家存活的公司中，只有1家還能稱得上卓越的公司。

為什么這些“卓越的公司”不能夠持久?這個問題的提出，不僅反映出現(xiàn)實中的企業(yè)的困惑，同時也在某種程度上對現(xiàn)行管理研究的有效性提出了質(zhì)疑。那么，到底什么樣的公司才是真正“卓越的公司”?什么樣的指標(biāo)能夠有效地幫助我們識別出“卓越的公司”?對于企業(yè)，如何才能實現(xiàn)并持續(xù)保持“卓越”呢?這些問題都值得我們思考。

卓越績效模式是引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)卓越的設(shè)計圖。卓越績效準(zhǔn)則不僅為企業(yè)提供了何為“真正的卓越”的完整的思路，同時也為企業(yè)提供了實現(xiàn)卓越并保持卓越的路徑和武器。

本文將對企業(yè)常用的績效測量指標(biāo)進(jìn)行分析，指出公司追求每一種單一目標(biāo)存在的問題，最后提出卓越績效模式中所強(qiáng)調(diào)的績效是多個維度的、綜合的績效。只有綜合績效卓越才能確保持續(xù)的卓越，因此，可以說，所謂真正的卓越應(yīng)當(dāng)是綜合績效的卓越，綜合績效卓越的公司才是真正卓越的公司。同時，也只有建立在綜合考慮各相關(guān)方利益基礎(chǔ)上的企業(yè)管理模式，才是持續(xù)發(fā)展的模式，才是真正卓越的管理模式。

常用的績效測墨指標(biāo)評介

盡管卓越的公司可以表現(xiàn)出各種不同的特征，但是至少有一點是共同的，即卓越公司的經(jīng)營結(jié)果都應(yīng)當(dāng)是卓越的。在現(xiàn)實中，人們通常借助于一些測量指標(biāo)來評價公司的經(jīng)營結(jié)果。常見的績效測量指標(biāo)，包括盈利能力、快速成長、股東價值、顧客滿意，以及員工滿意等。但是，用這些測量指標(biāo)評選出來的“卓越公司”是不是真正卓越的公司呢?這些測量指標(biāo)在應(yīng)用中存在什么問題呢?

盈利能力

經(jīng)營結(jié)果是和公司目標(biāo)密切相關(guān)的。因此，追求卓越的經(jīng)營結(jié)果意味著公司首先需要確立正確的戰(zhàn)略目標(biāo)。通常每個公司都會有多個目標(biāo)，但是一般來說其中一個目標(biāo)會在某個特定時期內(nèi)占據(jù)主導(dǎo)地位。在西方國家中，盈利能力通常占據(jù)最主要的地位(Rappaport 1986)。這方面的指標(biāo)包括利潤、每股收益、投資回報率等。

在幾乎所有的研究中，盈利能力方面的指標(biāo)都被作為界定“成功”的基礎(chǔ)，《商業(yè)周刊》(Business Week)、Ⅸ今日管理))(Management Today)以及很多其他雜志在進(jìn)行各類評選時也同樣將這類指標(biāo)作為重要的績效測量指標(biāo)。從公司內(nèi)部來看，盈利能力指標(biāo)也被普遍用于評價部門和經(jīng)營單位的績效，同時也是高層管理者薪酬體系的重要決定因素。所以，盈利能力指標(biāo)成為公司的主要目標(biāo)就不足為奇了。

但是，盡管在商界和學(xué)界盈利能力指標(biāo)都被廣泛地使用，這些指標(biāo)還是存在顯著的缺陷。首先，有研究表明，當(dāng)前過高的利潤往往和今后的低利潤甚至無利潤有相關(guān)關(guān)系(Doyle1992)。其次，以利潤指標(biāo)來衡量企業(yè)價值時存在嚴(yán)重缺陷，因為每股收益以及投資回報率等指標(biāo)測量的只是企業(yè)過去績效，而不是企業(yè)未來的盈利能力。再次，企業(yè)管理者如果過于關(guān)注短期利潤，他能夠通過犧牲股東、員工、顧客以及社區(qū)利益，甚至犧牲企業(yè)長期發(fā)展的機(jī)會來實現(xiàn)短期利潤的大幅增長。

公司成長

有些公司不把短期的利潤作為中心的目標(biāo)，而是尋求公司的快速成長。在這種情況下，規(guī)模就成為公司的首要目標(biāo)，因此公司會傾向于通過收購來實現(xiàn)快速增長。

但是和盈利能力的指標(biāo)一樣，快速增長也并不能保證企業(yè)的持續(xù)成功(Pratten 1991)。原因在于：第一，成長過快往往使公司負(fù)債率增加，從而不可避免地帶來較高的財務(wù)風(fēng)險。第二，為了確保收購后公司股票價值不下跌，收購方往往必須要大幅提高被收購公司的業(yè)績，努力使雙方合并后潛在的綜合效應(yīng)表現(xiàn)出來。但是，在這一點上很多公司的效果并不理想(Porter 1987)。所以，成長戰(zhàn)略往往被認(rèn)為是過于樂觀的戰(zhàn)略。

股東價值

受到普遍尊重的一種目標(biāo)是股東價值。持這種觀點的人認(rèn)為，既然公司從法律上是屬于股東的，因此管理者的任務(wù)就是使股東得到的價值最大化。股東價值是通過三種方式提高的：紅利、股票的增值和現(xiàn)金回購。因此，管理層的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是獲取現(xiàn)金，而不是賬面的利潤。很顯然，如果管理層追求股東價值最大化，那么它所采取的戰(zhàn)略和策略就會與關(guān)注收益或公司成長的企業(yè)有顯著不同。有研究表明，提高短期收益的政策可能導(dǎo)致股東價值的降低(Marsh 1990)。同樣，股票市場往往會對追求快速成長的公司非常苛刻，通常情況下并購后股票價格都會很快下跌。

但是，股東價值最大化的目標(biāo)依然會遇到現(xiàn)實的問題。首先，股東價值最大化的目標(biāo)往往和其他關(guān)鍵相關(guān)方的利益存在嚴(yán)重沖突，包括員工、顧客、供應(yīng)商、社會等。其次，股東價值最大化的目標(biāo)無法有效地指導(dǎo)經(jīng)營管理決策，因為缺乏有效的技術(shù)來評估股東價值的增長。這也是盈利能力指標(biāo)大興其道的原因。因此，在現(xiàn)實中管理者通常用利潤代替股東價值。

顧客滿意

顧客滿意是近年來比較盛行的公司目標(biāo)。顧客在多個供應(yīng)商之間進(jìn)行選擇，最終會選擇一個最能夠滿足其需求的供應(yīng)商。利潤、成長以及股東價值等都被看成是企業(yè)成功滿足顧客需要的結(jié)果。所有的資源和能力都應(yīng)當(dāng)協(xié)同配合致力于實現(xiàn)這一目標(biāo)。

利潤導(dǎo)向的企業(yè)和顧客導(dǎo)向的企業(yè)會表現(xiàn)出極大的不同。利潤導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)注的是投資回報率或每股收益，因此公司的核心計劃是財務(wù)計劃或預(yù)算，并且通過控制資產(chǎn)、負(fù)債、成本和支出來實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。同時企業(yè)的營銷決策，包括產(chǎn)品、價格、促銷和分銷等也必須控制在財務(wù)指標(biāo)允許的范圍內(nèi)。當(dāng)公司遇到財務(wù)困難時，新產(chǎn)品開發(fā)、投資以及促銷活動很可能就被壓縮以確保利潤。與之相反，顧客導(dǎo)向的公司主要關(guān)注顧客，它首先通過市場細(xì)分來確定目標(biāo)顧客群，其次研究顧客的需求和期望，然后進(jìn)行產(chǎn)品、定價、促銷以及分銷戰(zhàn)略的策劃，從而確

保其有效地滿足顧客期望。因此，顧客導(dǎo)向的公司的商業(yè)決策是始于對顧客的理解，而不是從財務(wù)要求開始的。

盡管得到了廣泛的贊許，但是顧客滿意的目標(biāo)同樣也受到過一些質(zhì)疑。其中最主要的質(zhì)疑是，如果不顧一切地取悅顧客有可能使公司面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。

員工滿意

除了以上的目標(biāo)之外，企業(yè)往往還有其他的目標(biāo)，如員工滿意?；萜展臼莻€典型的例子?；萜罩缽?qiáng)調(diào)“以人為本”。以員工滿意為企業(yè)的首要目標(biāo)，理由如下：第一，只有員工被激勵和保護(hù)，他們才能貢獻(xiàn)出最大的力量，因此顧客滿意、利潤、企業(yè)的成長以及股東價值才能夠持久。第二，有的企業(yè)認(rèn)為由于股東隨時可以選擇賣掉股票，其對于企業(yè)并沒有長期的承諾，因此其利益不能通過犧牲其他相關(guān)方的利益來實現(xiàn)，特別是不能犧牲員工的利益，因為員工對公司的承諾往往是長期的，而且他們對于企業(yè)的貢獻(xiàn)也是最基本的。當(dāng)然，過分強(qiáng)調(diào)員工滿意度也會有問題。因此，上世紀(jì)90年代，惠普、IBM等公司由于市場競爭的壓力，紛紛放棄了終身雇傭制。

建立綜合績效測量指標(biāo)體系

從以上的介紹中，我們至少可以得到以下三個結(jié)論：第一，盡管每個方面的目標(biāo)都有價值和合理性，但是任何單一目標(biāo)都是不足以支撐公司的生存和發(fā)展的。第二，關(guān)注一個目標(biāo)通常意味著以犧牲其他目標(biāo)為代價，盡管有些犧牲不是立刻顯現(xiàn)出來的。例如，短期收益的最大化往往會削弱長期的市場競爭力；快速成長會導(dǎo)致風(fēng)險驟增；追求股東價值會損害員工和所在社區(qū)對企業(yè)的信任度等。第三，企業(yè)越是過于強(qiáng)調(diào)一個目標(biāo)，并且追求這一目標(biāo)上的“卓越”，就越可能導(dǎo)致多個目標(biāo)之間的激烈沖突和不均衡。因此，任何單一指標(biāo)上的卓越都不能稱之為  j

真正的卓越，因為這樣的“卓越”也不可能持續(xù)。

為什么企業(yè)績效的測量指標(biāo)被如此簡單化呢?其中的一個原因是研究者和新聞記者通常喜歡單一的測量指標(biāo)，因為只有如此他們才能得到明確的排名。如果將公司績效看成是具有多個維度的概念，分析人員在如何評價卓越時就會遇到問題。

但是實際的情況是，由于公司有多個利益相關(guān)方，包括股東、顧客、員工、供應(yīng)商、社會、政府、銀行等，企業(yè)需要來自每個利益相關(guān)方的支持。例如，企業(yè)需要來自股東的資金支持，需要供應(yīng)商的精誠合作，需要顧客購買產(chǎn)品，需要員工的全身心投入，需要銀行的貸款，需要政府的支持等。如果沒有各利益相關(guān)方的支持，企業(yè)就不能生存，也不可能發(fā)展。當(dāng)然，每個利益相關(guān)方在為企業(yè)提供支持的同時，也都有各自的期望和要求。如果企業(yè)不能滿足其期望和要求，利益相關(guān)方就不會為企業(yè)提供支持。因此，從這個角度講，企業(yè)的長期發(fā)展不是只依賴股東的支持，而是要依賴?yán)嫦嚓P(guān)方的整體，依賴于企業(yè)是否具備滿足利益相關(guān)方整體的要求的能力。正因為如此，企業(yè)的目標(biāo)就不可能是單一的，而應(yīng)當(dāng)是多個目標(biāo)并存。而且，如果企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)某一個目標(biāo)，就會增加不能滿足其他利益相關(guān)方要求的可能，導(dǎo)致不均衡的狀況發(fā)生。這往往是一個危險的信號。

所以，所謂卓越絕對不能是單一目標(biāo)上的卓越。單一目標(biāo)的卓越不僅不具備持續(xù)性，甚至連企業(yè)生存的問題都很難保證。這一點已經(jīng)得到越來越廣泛的共識。

1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表一篇題為《平衡計分卡一驅(qū)動績效的測量指標(biāo)》的文章。在這篇文章中，首次提出來應(yīng)當(dāng)用其他的先行指標(biāo)來彌補(bǔ)滯后的財務(wù)指標(biāo)的不足，并提出了一個由四類測量指標(biāo)構(gòu)成的并提出了一個由四類測量指標(biāo)構(gòu)成的綜合計分卡。這四類測量指標(biāo)分別是財務(wù)指標(biāo)、顧客方面的指標(biāo)、內(nèi)部流程方面的指標(biāo)以及學(xué)習(xí)和成長方面的指標(biāo)。這一方法提出來之后，很快得到了  廣泛的采用。據(jù)卡普蘭和諾頓的調(diào)查，截止到2001年，財富1000家中，北美的企業(yè)50％以上采用了平衡計分卡，歐洲則約有40％-45％的企業(yè)采用了平衡計分卡(Kaplan&Norton 200 1)。

卓越績效準(zhǔn)則是現(xiàn)代管理理論和實踐的集大成者，它對于卓越的界定也是站在現(xiàn)代管理理論和實踐的前沿的。在卓越績效準(zhǔn)則中，卓越績效這個詞組有其特定的含義，并非關(guān)于優(yōu)劣程度的表述。卓越績效準(zhǔn)則中的“績效”指的是產(chǎn)品、服務(wù)、過程或組織的輸出結(jié)果。因此，績效可以表現(xiàn)為多個維度，如質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率、速度、顧客滿意、社會責(zé)任等。卓越績效準(zhǔn)則強(qiáng)調(diào)的不僅僅是質(zhì)量的提高，而是主張通過建立一個系統(tǒng)并加以持續(xù)的改進(jìn)來實現(xiàn)全面的績效的提升，也就是要同時實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本、高的生產(chǎn)率、快的速度、良好的社會責(zé)任等等。

這一點可以從卓越績效準(zhǔn)則的測評體系中得到充分的反映。在卓越績效準(zhǔn)則中強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品與服務(wù)、顧客、財務(wù)與市場、人力資源、組織有效性以及領(lǐng)導(dǎo)和社會責(zé)任等六個方面的經(jīng)營結(jié)果。很顯然，這一套經(jīng)營結(jié)果的指標(biāo)和平衡計分卡的基本觀念是一致的，其中，社會責(zé)任是2003年新加入的內(nèi)容．體現(xiàn)了卓越績效準(zhǔn)則不僅強(qiáng)調(diào)綜合卓越績效，還要通過弘揚(yáng)崇德守信創(chuàng)公司價值理念來贏得成功的經(jīng)營之道。

績效測量指標(biāo)的協(xié)調(diào)

如前所述，卓越的公司應(yīng)當(dāng)是績效卓越的公司，即實現(xiàn)高質(zhì)量、在效率、低成本、以及良好的社會責(zé)任等目標(biāo)的公司，同時也是有能力滿足并苑  益相關(guān)方要求的企業(yè)。但是，由于利益相關(guān)方的要求往往并不一致，甚至是相互沖突的，因此企業(yè)的多個目標(biāo)之間也存在如何協(xié)調(diào)的問題。卓越績效準(zhǔn)則的重點是開發(fā)出一套綜合的績效測量體系，同時還要確保這些指標(biāo)之間能夠相互協(xié)調(diào)，并且和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

如何才能確保測量指標(biāo)之間的協(xié)調(diào)？應(yīng)當(dāng)看到，盡管各利益相關(guān)方的期望和要求存在不一致，但是他們都希望看到公司的生存和繁榮。這就意味著可以通過一定的方式來協(xié)調(diào)利益相關(guān)方的期望，同時也確保公司多重目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

協(xié)調(diào)的方式主要有：

第一，通過公司使命和愿景的描述來激發(fā)共識并確定優(yōu)先順序。公司的使命和愿景陳述應(yīng)具有強(qiáng)有力的激勵作用，可以激發(fā)股東、管理者、員工等為了共同的目標(biāo)而努力。其次，在使命陳述中，通常會識別出關(guān)鍵的利益相關(guān)方，并清晰界定其優(yōu)先順序。這將有助于在出現(xiàn)矛盾和沖突時解決方案的確定。卓越績效準(zhǔn)則在確定優(yōu)先順序時非常明確地強(qiáng)調(diào)顧客的重要性，認(rèn)為只有使顧客滿意，贏得顧客的忠誠，才能實現(xiàn)事業(yè)的擴(kuò)大，同時滿足股東、管理者、員工以及其他利益團(tuán)體的期望。此外，卓越績效準(zhǔn)則還非常強(qiáng)調(diào)員工和合作伙伴的重要性，強(qiáng)調(diào)要致力于員工的滿意、發(fā)展和福祉，并通過建立內(nèi)外部的合作伙伴關(guān)系來確保組織更好地實現(xiàn)總體目標(biāo)。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者運用溝通、協(xié)調(diào)等管理手段來整合公司的目標(biāo)。企業(yè)為了實現(xiàn)卓越績效，領(lǐng)導(dǎo)層必須首先承擔(dān)起責(zé)任。在績效指標(biāo)協(xié)調(diào)的問題上，領(lǐng)導(dǎo)者能夠做的事情至少有三個方面：首先，領(lǐng)導(dǎo)者要為公司設(shè)定方向，確立對顧客的關(guān)注，建立明確而實在的價值觀，提出更高的期望。而且確保這些方向、價值觀和期望要綜合權(quán)衡所有的利益相關(guān)方的需要。其次，將企業(yè)的使命、愿景和價值觀進(jìn)行有效的溝通，這種溝通要擴(kuò)展到全體員工、供應(yīng)商、合作伙伴和顧客，力求達(dá)成共識。再次，建立和完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，在體制上確保企業(yè)的決策要考慮各利益相關(guān)方的需求，獲得各利益相關(guān)方的信任。

第三，通過戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂戰(zhàn)略目標(biāo)的方式來確?？冃y量指標(biāo)的協(xié)調(diào)。一般來說，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通常包括顧客滿意、競爭地位、生產(chǎn)率、利潤率、技術(shù)領(lǐng)先、員工培養(yǎng)、公共責(zé)任等。當(dāng)然，這些目標(biāo)之間也存在協(xié)調(diào)和確定優(yōu)先順序的問題。這就需要公司在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上認(rèn)清自身競爭優(yōu)勢的源泉何在，在此基礎(chǔ)上確定核心戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵戰(zhàn)略，以此為指導(dǎo)來協(xié)調(diào)多個目標(biāo)并制定相應(yīng)的績效測量指標(biāo)。

對管理的啟示

當(dāng)前，“卓越”已經(jīng)成為一個流行的術(shù)語，追求卓越也成為很多管理者的熱望。但是它也是一個危險的概念，特別是當(dāng)人們用單一維度的指標(biāo)，比如每股收益或者股東價值來測量它時，追求“卓越”的努力帶來的不是企業(yè)的長期成功，而更可能是企業(yè)的失敗。企業(yè)管理者必須要認(rèn)識到：第一，績效是一個具有多個維度的概念。有些指標(biāo)，如利潤可以提高得很快，但是有些指標(biāo)，如員工忠誠或質(zhì)量則需要更長的時間。第二，每個績效指標(biāo)都具有一個特點，即它對某些利益相關(guān)方的意義有時會大于對其他相關(guān)方。這就意味著，如果過分強(qiáng)調(diào)一個指標(biāo)，就可能損害到其他利益相關(guān)方。例如，當(dāng)前利潤的最大化可能意味著犧牲未來的市場表現(xiàn)和股東的價值。

因此，管理者不應(yīng)當(dāng)簡單地追求某個指標(biāo)的最優(yōu)化，而是應(yīng)當(dāng)在一定時間段內(nèi)創(chuàng)造經(jīng)營結(jié)果的均衡績效，即為關(guān)鍵的利益相關(guān)方創(chuàng)造價值并平衡其相互間的價值。因此，他們應(yīng)當(dāng)尋求在一個合理的區(qū)域內(nèi)運作，從而使所有關(guān)鍵利益相關(guān)方都基本滿意。從實踐上來看，這意味著管理者首先要清晰地界定公司關(guān)鍵的利益相關(guān)方并對其期望和要求進(jìn)行評估。其次，通過和公司內(nèi)外部的利益相關(guān)方就公司的使命及愿景進(jìn)行廣泛溝通，力求使不同的利益相關(guān)方能夠統(tǒng)一在公司的使命和愿景之下。再次，在利益相關(guān)方取得一定共識的基礎(chǔ)上，盡量拓展他們各自能夠容忍的空間，從而也拓展管理者能夠掌控的空間。